Atualmente, identificamos novos desafios na Gestão das Organizações quando se juntam colaboradores de gerações bem diferentes.

Os mais seniores acham que os jovens de hoje não estão envolvidos e têm muito pouco interesse. Os mais juniores acreditam que os outros são/estão obsoletos e têm uma mentalidade arcaica, não querem aprender nada novo. E os que estão no meio… tal como eu me considero, estamos cansados de tentar mediar sem sucesso.

Esta realidade repete-se, com pequenas variações, em todas as empresas, em todos os setores de atividade: banca, telecomunicações, energia, seguros, farmacêutica, retalho e, naturalmente, no setor imobiliário ainda mais extremado por causa das diferenças com que cada grupo olha para as Redes Sociais e para a Inteligência Artificial.

O que pode parecer um desafio relativamente simples – aprender a viver entre diferentes gerações – está a tornar-se uma verdadeira dor de cabeça, especialmente para os gestores intermédios. É o novo buraco negro da motivação, confiança e, como consequência, dos resultados.

Quando cada geração mede o esforço, o respeito ou a ambição com regras diferentes, liderar uma equipa multigeracional torna-se um grande desafio.

Não é uma questão de geração. É uma questão de ligação. E a maioria dos gestores intermédios não tem o conhecimento, nem as ferramentas, para criar ligações emocionais entre várias gerações, razão pela qual fomos levados a acreditar que há uma guerra entre gerações. Que os jovens são preguiçosos, frágeis e egocêntricos. Que os mais velhos são rígidos, obsoletos e teimosos. Que os millennials não aguentam a pressão e que os boomers não compreendem o mundo. Que os Z vivem para si próprios e os X vivem para trabalhar.

Em verdade, considero que este conflito, tal como é colocado, não existe. O que existe é um mal-entendido coletivo alimentado por clichés, generalizações e preguiça emocional. E sim, também por causa de uma narrativa empresarial que prefere dividir a integrar, porque é mais fácil apontar o outro do que assumir a responsabilidade pelo próprio desacordo.

As diferenças entre gerações não são o problema. E digo isto porque sempre existiram. A verdadeira raiz do problema é que ninguém nos ensinou a liderar com empatia, a construir pontes entre diferentes visões do mundo. Ensinam-nos a lutar contra quem pensa de forma diferente, e é assim que funciona.

Fomos ensinados a gerir o debate como um combate, quando na realidade é uma oportunidade maravilhosa para aprender a abrir as nossas mentes.

De acordo com o relatório Global Talent Trends do LinkedIn, 70% dos profissionais acreditam que a diversidade geracional traz riqueza à equipa, mas apenas 12% dos líderes admitem sentir-se preparados para a gerir. E é aí que se gera o terreno fértil perfeito para o preconceito, a desconfiança e o desgaste que estamos a testemunhar.

O resultado: não há colaboração, há resignação. Não há conversas, há silêncios constrangedores. E o mais sério: não há aprendizagem entre gerações, apenas rótulos pejorativos para se referir a uma ou à outra.

O conflito geracional não é real. O que é real é a falta de espaços e de capacidade para realmente nos ouvirmos uns aos outros. Temos de parar de ouvir para responder, e aprender a ouvir para compreender.

Enquanto alguns se agarram à sua experiência como uma bandeira de autoridade, outros exigem ser ouvidos porque trazem novas ideias. Mas ninguém constrói pontes. Toda a gente está demasiado ocupada a defender o seu plano.

Portanto, para resolver este problema, a primeira coisa que precisamos de fazer é perceber que isto não é um problema de idade, mas sim de ego. E da falta de liderança.

Porque quando falta um quadro comum de compreensão, cada um interpreta o mundo a partir da sua ferida. E da ferida, o que se constrói não é ligação, mas distância. E à distância, é difícil resolver um problema.

Não precisamos de mais acusações entre membros de uma geração e outra. O que precisamos para resolver esta situação são líderes capazes de traduzir, ligar e gerar pontos de convergência, que existem, e muitos.

E para isso não precisas de um mestrado em antropologia geracional. Requer consciência, vontade e cinco ações muito concretas:

 

1. Aprende a ouvir sem traduzir tudo para o teu quadro mental: Quando um Z diz que precisa de mais flexibilidade, não está a pedir férias. Ele está a pedir conciliação e equilíbrio. Quando um boomer repete que “isto não acontecia antes”, não está a bloquear a mudança: está a dizer que precisa de perceber porque é que as pessoas hoje precisam de coisas que ele não precisava. Se traduzirmos tudo a partir dos nossos próprios códigos, nunca vamos perceber o que o outro realmente precisa.


2. Criar espaços para o diálogo intergeracional: Não é assim tão difícil: uma reunião aqui e ali onde cada geração possa partilhar como vê o trabalho, o que os motiva, o que os incomoda. Sem sondagens. Conversas reais de vez em quando, com certa frequência para que não sejam um evento, mas um processo de aprendizagem comum e contínuo. Porque é na conversa sem hierarquias que o respeito se constrói e os preconceitos se diluem.


3. Aprender e ensinar a valorizar o que cada geração contribui: Os jovens não são o futuro, são o presente. E os mais antigos não são o passado, somos experiência e sabedoria valiosas. Mas se ninguém tornar isto visível, continuaremos a ver-nos como rivais. Como líder, deve aprender e ensinar a sua equipa a valorizar as contribuições de cada membro: frescura, experiência, questionamento. Que todos compreendam o que contribuem para o puzzle e porque é importante que o façam.


4. Promover a mentoria cruzada: Quer transformar a dinâmica atual da sua equipa? Peça a um júnior para ensinar algo novo a um mais antigo, talvez como usar uma nova tecnologia. Ao mesmo tempo, peça aos mais velhos para partilhar com os mais novos como enfrentar um conflito com serenidade ou como enfrentar um processo de mudança com o mínimo de frustração possível. A troca de conhecimento cria relações mais horizontais, mais humanas. E mais eficaz.


5. Lidere com humildade: Não sabe tudo. Ninguém sabe tudo. Cada geração tem pontos cegos. E o papel do líder não é ter todas as respostas, mas fornecer as perguntas certas. Liderar bem hoje implica reconhecer que a tua visão do mundo não é a única, e que precisas de te rodear de pessoas que te ensinem a ver aquilo que não vês. Mostra-lhes o valor que isso tem para ti. Dê o exemplo com humildade. Desenvolva e incuta uma mentalidade de aprendiz.

O que chamo de conflito geracional não passa de sintoma de uma profunda falta de liderança. Não é uma luta entre eras, mas entre formas de ver o mundo que ainda não aprenderam a dialogar. Porque ninguém nos ensinou a fazê-lo. Nem em casa, nem na escola, nem nas empresas.

Os jovens não precisam de ser protegidos. Os “veteranos” não precisam de ser reformados antecipadamente. Todos precisamos de algo muito mais básico e universal: ser ouvidos, valorizados e sentir que o que trazemos ao grupo importa.

E é precisamente isso que um bom líder sabe fazer: criar um quadro de coexistência onde as diferenças não separam, mas enriquecem. Onde o emocional, o racional e o ético coexistem em equilíbrio. Onde se começa com critérios, não com clichés.

Não basta tolerar a diversidade de idades, devemos aprender a lê-la como se lê uma sinfonia: compreender que cada geração é um instrumento, com o seu timbre, a sua história e o seu ritmo. Quando um líder consegue afinar esses instrumentos, o ruído desaparece e a música aparece. Boa música. Uma que harmonize talento, experiência e propósito, ao serviço do benefício coletivo.

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